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導(dǎo)讀：軍隊(duì)講執(zhí)行力，企業(yè)也講執(zhí)行力，執(zhí)行力實(shí)際上可以歸結(jié)為一項(xiàng)個(gè)人素質(zhì)，保家衛(wèi)國(guó)離不開(kāi)軍隊(duì)強(qiáng)勁的執(zhí)行力，企業(yè)發(fā)展也有望員工強(qiáng)化的執(zhí)行力。

軍隊(duì)中總是保持著標(biāo)準(zhǔn)的軍容、軍姿和固定的作息習(xí)慣，閱兵儀式中充滿氣勢(shì)的方隊(duì)總是給人振奮人心的視覺(jué)沖擊和心靈震撼，軍隊(duì)最大的特點(diǎn)就是執(zhí)行力強(qiáng)。有強(qiáng)大的執(zhí)行力，才能統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一行動(dòng)，令行禁止，攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝，發(fā)揮出軍隊(duì)最強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。然而，仔細(xì)深研發(fā)現(xiàn)，軍隊(duì)之所以能保持強(qiáng)執(zhí)行力，本質(zhì)不在于個(gè)人，而在于保障執(zhí)行的制度體系，即軍隊(duì)嚴(yán)厲條例、法規(guī)。

企業(yè)是否也可以學(xué)習(xí)軍隊(duì)通過(guò)制度設(shè)計(jì)去提升員工執(zhí)行力呢？答案是肯定的！管理就是管人，管人就是帶作風(fēng)，帶作風(fēng)就是抓行為，抓行為就是盯執(zhí)行！通過(guò)對(duì)員工的行為制度設(shè)計(jì)就可以形成高效統(tǒng)一的工作模式，搭建企業(yè)以目標(biāo)為核心的執(zhí)行力體系。因此向軍隊(duì)學(xué)習(xí)十分有必要！

一、別企望和依賴“把信送給加西亞”的人

網(wǎng)絡(luò)信息查詢的便捷及掌上設(shè)備的普及，使閱讀進(jìn)入碎片化時(shí)代，造成大面積的淺閱讀以及淺思維——人們?cè)絹?lái)越習(xí)慣成為一知半解的“知道分子”。中小微企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，個(gè)人職場(chǎng)成長(zhǎng)緩慢，都源自于缺乏系統(tǒng)思維和對(duì)原理的探究，是急功近利的必然結(jié)果。

正因?yàn)槿绱耍藗儾惶敢馊ァ般@研”一些更本質(zhì)的知識(shí)，喜歡那些看完之后只需要記住一兩句話的故事性的書(shū)籍或者粗淺的網(wǎng)絡(luò)“雞湯”。

在這樣的前提下，大多數(shù)管理者的思維也變得越發(fā)簡(jiǎn)單——他們更傾向于忽視過(guò)程，只要結(jié)果。于是，向員工要“執(zhí)行力”成為很多企業(yè)老板和經(jīng)理人管理下屬的唯一途徑——企業(yè)有問(wèn)題，就是員工缺乏“執(zhí)行力”。

于是，《把信送給加西亞》作為執(zhí)行力的典范被瘋狂再版，仿佛企業(yè)發(fā)展的濟(jì)世良藥就是員工都成為羅文這樣不講條件、不打折扣的完成任務(wù)的人。

首先，這個(gè)人是有人推薦的，他的綜合能力是得到了檢驗(yàn)和認(rèn)同的。我相信，如果從部隊(duì)里隨便挑一個(gè)士兵，即使他有強(qiáng)烈的意愿去完成這個(gè)任務(wù)，恐怕也難以達(dá)成目標(biāo)。

其次，羅文在尋找加西亞的過(guò)程中，得到了大量的信息支援，并不是一個(gè)人毫無(wú)頭緒的上路。

而對(duì)于企業(yè)而言，我們剛好忽視了這最重要的兩點(diǎn)。

第一，我們難找到這樣的人才；第二，我們沒(méi)有給員工足夠的指引?！　　?/p>

誠(chéng)然，“把信送給加西亞”是執(zhí)行力的最高境界，但作為企業(yè)，別企望和依賴“把信送給加西亞”的人——我們需要讓普通人也能完成企業(yè)的基本任務(wù)。　　　

二、執(zhí)行力的根本保障在于頂層設(shè)計(jì)

其實(shí)，即使是世界500強(qiáng)企業(yè)，除了高端人才的知識(shí)水平較高之外，基層員工的來(lái)源和一般的中小企業(yè)沒(méi)有太大的區(qū)別?！　　?/p>

這些企業(yè)的執(zhí)行力之強(qiáng)，并不是他們把基層員工中最優(yōu)秀的人才也全挖走了——很多人從500強(qiáng)企業(yè)出來(lái)，在小企業(yè)依然不見(jiàn)得有執(zhí)行力?！　　?/p>

這就使我們對(duì)執(zhí)行力有了一個(gè)新的認(rèn)識(shí)——執(zhí)行力的本質(zhì)不在于個(gè)人，而在于企業(yè)的規(guī)范——制度設(shè)計(jì)。

案例：豐田“五問(wèn)法”管理與持續(xù)改善　　　

有一次，豐田汽車公司前副社長(zhǎng)大野耐一發(fā)現(xiàn)一條生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，停轉(zhuǎn)的原因都是因?yàn)楸ｋU(xiǎn)絲燒斷了。每次雖然及時(shí)更換保險(xiǎn)絲，但用不了多久又會(huì)被燒斷，嚴(yán)重影響了整條生產(chǎn)線的效率，也就是說(shuō)，更換保險(xiǎn)絲并沒(méi)有解決根本問(wèn)題，于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問(wèn)答：　　　

一問(wèn)：“為什么機(jī)器停了？”答：“因?yàn)槌^(guò)了負(fù)荷，保險(xiǎn)絲就斷了?！?/p>

二問(wèn)：“為什么超負(fù)荷呢？”答：“因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不夠?！?/p>

三問(wèn)：“為什么潤(rùn)滑不夠？”答：“因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)?！?/p>

四問(wèn)：“為什么吸不上油來(lái)？”答：“因?yàn)槟p、松動(dòng)了?！?/p>

五問(wèn)：“為什么油泵軸磨損了？”再答：“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)?！薄　　?/p>

經(jīng)過(guò)連續(xù)五次連續(xù)不斷地追問(wèn)“為什么”，才找到問(wèn)題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過(guò)濾器?！　　?/p>

如果我們沒(méi)有這種追根求源的精神來(lái)發(fā)掘問(wèn)題，就會(huì)像以往一樣，只是換根保險(xiǎn)絲草草了事，真正的問(wèn)題還是沒(méi)有解決。于是豐田公司將“五問(wèn)法”設(shè)計(jì)成標(biāo)準(zhǔn)的制度來(lái)持續(xù)改善?！　　?nbsp;

可見(jiàn)，管理并不一定是非常深?yuàn)W的學(xué)問(wèn)，比如“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”，比如“可想而知”，比如“知止有定，寧?kù)o致遠(yuǎn)”，比如“將心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”——這個(gè)“將心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是我們?cè)诠芾碇薪?jīng)常說(shuō)的“換位思考”嗎？管理有時(shí)候就是將一些看似不起眼的經(jīng)驗(yàn)加以放大，重復(fù)的應(yīng)用，使之成為我們的一種工作習(xí)慣?！　　?/p>

三、執(zhí)行力的關(guān)鍵不是“應(yīng)該”，而是“必須”

在世界500強(qiáng)企業(yè)中還有很多類似案例，看似不起眼，只是把我們生活中經(jīng)常說(shuō)“應(yīng)該如何如何”變成了制度化的“必須如何如何”，才成就了他們強(qiáng)大的執(zhí)行力?！　　?/p>

因此，執(zhí)行力的關(guān)鍵不是給員工講“應(yīng)該”。如果應(yīng)該的事情對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展有重大意義，那就講“必須”，并將它們制度化。不能盲目期待結(jié)果，要明確保障結(jié)果。　　　　　　

總結(jié)：執(zhí)行力是制度、流程設(shè)計(jì)出來(lái)的

執(zhí)行力不是空洞的口號(hào)，不是依賴優(yōu)秀的員工，不是奢望人人自動(dòng)自發(fā)，而是靠系統(tǒng)、健全的體制——頂層設(shè)計(jì)?！　　?/p>

執(zhí)行力是設(shè)計(jì)出來(lái)的，執(zhí)行力設(shè)計(jì)是有原理的?！　　?/p>

執(zhí)行力是培養(yǎng)出來(lái)的，執(zhí)行力的培養(yǎng)要把道理講明白?！　　?/p>

執(zhí)行力是檢查出來(lái)的。執(zhí)行力的檢查要有清單?！　　?/p>

戰(zhàn)略決定成敗取決于高層決策者的前瞻能力，細(xì)節(jié)決定成敗取決于中層與基層的執(zhí)行力。但執(zhí)行力的根本在于高層決策者的頂層設(shè)計(jì)能力。重點(diǎn)不在于如何一鱗片爪地模仿著名企業(yè)的制度，而是了解他們到底是基于什么原理或原則來(lái)設(shè)計(jì)出這些制度，從而真正啟發(fā)我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)制度設(shè)計(jì)打造執(zhí)行力。